نوره عبدالرحمن "سما"
10-04-2010, 12:20 PM
فلسفة حول التغيير في المؤسسات
http://www3.0zz0.com/2010/04/10/09/744465498.gif (http://www.0zz0.com)
في المؤسسات الدائمة التغيير ، يبنغي تبني فلسفة تعلم كيف تتعلم ؟
لا توجد أية طائفة من المهارات يمكن أن تظل مفيدة إلى الأبد ، بل إن أية مهارات فنية قد يكتسبها الشخص من العمل أو في المدرسة ، لا تلبث إلا قليلا حتى تصبح قديمة و بالية اليوم ، لم يعد الأمر المهم للموظف هو أن يتعلم مجموعة من المهارات المحددة ، بل إن الهم هو أن يعرف كيف يتعلم ، و حتى ينجح موظف اليوم ، فإنه يتوجب عليه أن يتقن عددا كبيرا من المهارات ، بشكل سريع و بين فترة و أخرى . و عليه أن يكون منفتحا حيال تغيير أساليب العمل القديمة ؛ كي يتعلم أداء المهمات الجديدة و تطبيق المهارات الجديدة ، فما عاد بوسع معظم الموظفين في هذه الأيام أن يظلوا . و كي يتعلم أداء المهمات الجديدة و تطبيق المهارات الجديدة ، فما عاد بوسع معظم الموظفين في هذه الأيام أن يظلوا ضمن نطاق تخصص ضيق ، بل لا بد لهم من اكتساب العمومية و العمل في أكثر من تخصص فما الذي يعنيه كل ما سبق ؟
أولا : أنه سوف يتعين على كل موظف أن يتولى مسؤوليات أكبر ، و في كتاب " تول هذا العمل و أحبه " يسمى هذا الفهم بمفهوم العمل المزدوج ، فإضافة إلى تولي الفرد مسؤولية عمل محدد ، فإن عمله الثاني يتمثل في مساعدة مؤسسته على أن تتغير باستمرار و أن تتطور باستمرار .
و ثانيا : لم يعد ممكنا بعد الآن لأية شركة أن تضمن لموظف ما عملا محددا ، فإذا كان الموظف يريد أن يبقى في مؤسسته ، فإن عليه أن يتعلم كيف يسمك بنواصي عدة أعمال ، متوقعا أن ينتقل من عمل إلى آخر بين كل عشية وضحاها . و في كثير من الحالات و فإن هذا التنقل لا يتم داخل دائرة واحدة فقط أو ضمن نفس التخصص ، و لكنه يتسع ليمتد من التصنيع إلى المحاسبة ، أو من الهندسة الفنية إلى المبيعات .و هكذا ، فإن الموظف الثمين هو الموظف الذي يتمتع بالمرونة الكافية للتكيف مع الأوضاع الجديدة و السيطرة على كل الصعاب .
و ثالثا : فإن المؤسسات يجب أن يعاد تنظيمها بشكل أقل هرمية و أكثر مشاركة ،و سوف تعطى مجموعات العمل المزيد من الصلاحيات لتحدد سبل إنجازها للمهمات المختلفة ، كما أن المعلومات يجب أن يتم التشارك فيها بشكل واسع ، بسبب تزادي الحاجة إليها عند مجموعات العمل و بالتالي ، فإن عليك كمدير أن تبتعد عن الدور التقليدي في السيطرة و التحكم ، و أن تقترب من تأمين التدريب و المرونة لفريقك من أجل أن ينجز أهدافا تتغير باستمرار .
التغيير يكون تغيير في التصورات حول العمل و تغيير في ثقافة العمل
أحيانا يقتصر التغيير على إجراء تحولات بسيطة في التقنية ، أو إجراء تعديلات في تسلسل العلاقات ، و لكن التغيير الرئيسي الكبير أو الأزمة القياسية التي قد تجتاح مؤسسة ما ، تحتاج إلى استجابة من نوع مختلف ، لأن ما يتغير هنا حقيقة هو ثقافة المؤسسة ، و أسلوب العمل الذي تعودت المؤسسة عليه في تصريف شؤونها . و مثل هذا التغيير الكبير يتطلب إجراء تحول رئيسي في أساليب إنجاز العمل ، و لم يعد من الممكن أن تظل مجرد مراقب متعنت في أساليبه ، بل إن التحدي الذي تواجه في العادة هو زيادة الإنتاج مع تحريك مجموعة العمل ووضعها على طريق جديد في نفس الوقت .
خطوات إرشادية أساسية أثناء مرحلة التغيير :
1. أن يكون لديك سبب وجيه لإجراء التغيير :
إن تغييرات ثقافة لاعمل ليست قولا هزلا ، بل لا بد من التعامل معها بمنهى الجدية ، و عليك أن تتيقن من أنك تعي تماما السبب الذي يجعل التغيير ضروريا .
2. أن تشرك الآخرين في عملية التغيير :
فالذين ينخرطون في عمل الشيء يصبحون أقل نزوعا إلى مقاومته ، و عندما يكون الفرد مشاركا في عملية التخطيط و عمليات التحول ، فإن ذلك يضفي عليه شعورا بالقدرة على السيطرة . فاحرص على الحصول على أفكار الآخرين ، و تصوراتهم حول الأساليب التي يختاروها لتأدية أعمالهم . و لتركيز على إجراء المسوحات والاستطلاعات و مجموعات التركيز .
3. تكليف شخص محترف بتولي مسؤولية العملية :
إن كل تغيير يحتاج قائدا ، فاختر شخصا ينظر إليه الآخرون بإيجابية .
4. إيجاد فرق لإدارة عملية التحول :
إنك بحاجة إلى ثلة منتقاة من أعضاء مجموعتك لمساعدتك في التخطيط و التوقع ووأد المشاكل و التنسيق و تركيز جهود التغيير ، إذ لا يمكنك القيام بكل ذلك وحيدا .
5. توفير التدريب على القيم و المهارات و السلوكيات الجديدة :
إن من حولك من الناس يحتاجون إلى الإرشاد من أجل فهم مكونات الأساليب الجديدة و الأسباب التي تجعلها مرغوبة أكثر من سواها ، و من فوائد التدريب أنه يجمع المجموعات معا ، و يسمح لأعضائها بالتعبير عن مخاوفهم ، و يعزز المهارات التي تم تعلمها حديثا .
6. طلب المساعدة الخارجية :
لسبب ما ، فإن هناك قوة فيما يقوله شخص ما من خارج المؤسسة المعنية أكثر أقوال و اقتراحات أهل الداخل . فاستفد من هذه القوة في تعزيز الوجهة التي تريد التوجه إليها . كما أن الأفراد القادمين من خارج المؤسسة يجلبون معهم معلومات هامة و تصورات جديدة .
7. إرساء رموز التغيير ، بتشجيع تطوير الرسائل الإخبارية ، و الشعارات الجديدة و / أو مناسبات الاحتفاء بالتغيير و بيانه .
8. إبداء العرفان و مكافأة الأفراد : مع بداية نجاح التغيير في ميدان العمل ، احرص على استذكار إنجازات الأفراد الذين أنجحوا العمل معترفا بنضالهم و تضحياتهم .
التخطيط للتغير أمر بالغ الأهمية و من أجل استكمال أداء كل مرحلة من المراحل حسب التسلسل الدقيق ، و لكنك يجب أن تعي هذه المراحل كلها و أن تتعرف إليها على الأقل ، لأن استعدادك لن يكون ملائما لتطبيق عملية التغيير بنجاح .
1. الإعداد : توقع العناصر الرئيسية .
2. التخطيط : جمع العاملين معا لتخطيط الاستجابة .
3. الهياكل الانتقالية : تأسيس طرق خاصة للعمل المشترك ، و إقامة هياكل تنظيمية مؤقتة .
4. التطبيق : تفعيل استجابة مرنة و دورة تعلم مناسبة . و كلما كانت خطتك أفضل ، أصبحت أوفر حظا عند تطبيق التغيير
1.الإعداد
أ.جهز موظفيك : أطلعهم على ما سوف يجري قبل حدوثه ، و لكن إخبار الموظفين بما سوف يجري قبل وقت طويل ليس هو الحل الأفضل ، لأن إخبار الموظفين عن تغيير ما قبل ثمانية شهور من حدوثه ، يتيح القلق بأن يتنامى لديهم .
ب. صف عملية التغيير بأقصى درجة تستطيعها من الكمال : و حدد نظرتك لمدى تأثير التغيير على كل فرد و على كل مجموعة ككل ، و عندما تحدد من سيكون الأكثر تأثرا منهم ، بادر إلى الاتصال به قبل سواه .
ج- ابحث في الأمور التي حصلت أثناء آخر تغيير تعرضت له ، فهل لدى مجموعتك سجل إيجابي من حيث قدرتها على إدارة التغيير ، أم أن التغيير الأخير كان مؤلما جدا ؟ إن عليك أن تتعلم من التجارب السابقة ، إن لهذه الخلفية ـأثيرها في تعاملك مع التغيير المقبل .
د. قيم مدى الجاهزية التنظيمية لفريقك : فهل هم مستعدون لتحمل أعباء التغيير ؟ إن المؤسسة أو المجموعة غير المستعدة عقليا وعاطفيا سوف تظل في موقع الرفض للتغير بدل تقبله و المضي معه قدما .
هـ - لا تقم بإجراء تغيرات غير ملحة : إن الناس يحتاجون أقصى قدر من الاستقرار الممكن توفيره أثناء فترة التغيير ، فلا تغير موعد دفع الرواتب ، أو ساعات العمل ، أو ترتيبات المقاصف عندما تكون في مواجهة تغييرات تنظيمية واسعة النطاق ، بل حدد موضوعا مهما واحدا للتغيير في كل جولة .
2. التخطيط :
في هذه المرحلة يجب أن تفكر بالتالي :
أ. جهز خططا لمواجهة الطوارئ : فكر في خيارات التغيير المقترح ، فإذا سارت الأمور باتجاه معين ، فما الذي سوف تفعله ؟ و ماذا عن الاتجاه الآخر ؟ توقع ما لا تراه الآن ، و توقع غير المتوقع ، و توقع أية إخفاقات قد تحصل .
ب. تفهم تأثير التغيير على الأداء و على الإنتاجية ، و لا تتوقع من موظفيك أن يسارعوا إلى عمل كل شيء في لحظة واحدة . إن هذا التوقع يمكن أن يحبط أي شعور بالإنجاز قد يكون لديهم .
ج. شجع الموظفين على أن يدلوا بدلائهم ، و ناقش معهم الطريقة المتبعة عند كل مرحلة من المراحل ، واطلب منهم تقديم مقترحاتهم .
د. ضع توقعاتك حول ما قد تحتاجه من مهارات و معرفة لازمتين لقيادة دفة التغيير ، و تأكد من توفر هذه المهارات و المعارف لدى العاملين معك ، و من إعداد خطط التدريب اللازمة لتوفيرها .
هـ ضع جدولا زمنيا للأهداف حتى تستطيع قياس مدى تقدمك في كل فترة زمنية من فترات العمل .
3. الهياكل الانتقالية :
تأتي بعد خطوة التخطيط خطوة القيام بنشاطات خاصة لزمن خاص :
أ. شكل مجموعة إدارية للمرحلة الانتقالية بحيث تشرف على عملية التغيير ، و ضع حدودا مؤقتة للصلاحيات ، إن مهمة هذه المجموعة هي قياس تسارع نبض مجموعة العمل و المساعدة على تحديد الاختناقات المرورية على الطريق .
ب. ضع سياسات و إجراءات مؤقتة لمرحلة التغيير ، بحيث تنم عن المرونة في تجربة الأشياء الجديدة ، مع مراعاة التخفيف من صرامة السيطرة و الإجراءات .
ج. أوجد قنوات اتصال جديدة ، و ذكر من حولك بالأسباب التي تجعل التغيير مطلوبا . استخدم الخطوط الساخنة ، و صناديق البريد الإلكتروني ،و الرسائل الإخبارية ، و أشرطة التسجيل المرئية ، و الاجتماعات العامة ، و دورات التدريب ، و الملصقات و غيرها ، بحيث يسهل على الموظفين تلقي المعلومات . إن تكلفة الشائعات مرتفعة فاقطع دابرها من خلال الاتصال الواضح الدقيق .
د. احرص على تكرار عقد الاجتماعات من أجل مراقبة الأمور التي لم تتضح لك بعد مما يخبئه الأفق على الطريق ، و للحصول على معلومات راجعة كي تتمكن من ضبط ما يجري ، و اجعل تغذية المعلومات الراجعة مناسبة يومية .
5. التطبيق :
قم بتنفيذ خطوات عملية مرنة من أجل تحقيق الأهداف التالية :
أ. وفر تدريبا مناسبا في مجال المهارات و القيم و السلوكيات الجديدة .
ب. شجع الإدارة الذاتية ،و اجعل كل شخص يعلم أن سيكون موضع مساءلة و محاسبة عن ناحية ما في نواحي هذا التغيير .
ج. كثف المعلومات الراجعة أكثر مما هو معتاد من أجل أن يعرف الموظفون أين يقفون بالضبط .
د. دع هامشا للمقارنة ، و ساعدهم على التحرر من آثار الماضي ، و أعد العدة لمساعدة من يواجهون صعوبات خاصة على أن يكيفوا أنفسهم .
هـ امنح العاملين فرصة العودة إلى الوراء خطوة و احدة كي يلقوا نظرة على ما كانت عليه الأمور و ما آلت إليه ، وواظب على طرح السؤال التالي : " هل التغيير يسير على نفس الطريق الذي نريد أن يسير عليها ؟
و – شجع العاملين على التفكير و على التصرف بإبداع .
ز- ابحث عن أية فرصة سانحة نجمت عن التغيير .
ح- اسمح بالانسحاب و العودة لمن يظهرون مقاومة مؤقتة و تمنعا ،و لا تجعل الأمر يبدوا و كأنه لا مجال فيه للعودة .
ط- وسع نطاق التعاون و أقم جسورا بين مجموعتك و مجموعات العمل الأخرى ،و ابحث عن الفرص المشتركة .
ك – راقب مجريات عملية التحول ، و قم بإجراء مسوحات تعينك على معرفة الكيفية التي يتجاوب بها العاملون مع عملية التغيير .
ج—المكافأة :
تقاسم المكتسبات :
1. إيجاد حوافز للجهود المميزة و الاحتفاء بمن قادوا عملية التغيير بإعطاء مكافآت استثنائية للمجموعات التي عبرت مخاضة التغيير بشكل سلس .
2. الاحتفاء من خلال المناسبات العامة التي تعترف لأهل الفضل من المجموعات و الأفراد بفضلهم في مجال المساعدة على إنجاز هذا التغيير .
المراجع :
إدارة التغير في العمل ،د. سكوت و د. جيف ،2003.
ثورة الإدارة العامة العالمية : تقرير حول تحول الحكم ،دونالد ف. كيتل ،2006.
http://www3.0zz0.com/2010/04/10/09/744465498.gif (http://www.0zz0.com)
في المؤسسات الدائمة التغيير ، يبنغي تبني فلسفة تعلم كيف تتعلم ؟
لا توجد أية طائفة من المهارات يمكن أن تظل مفيدة إلى الأبد ، بل إن أية مهارات فنية قد يكتسبها الشخص من العمل أو في المدرسة ، لا تلبث إلا قليلا حتى تصبح قديمة و بالية اليوم ، لم يعد الأمر المهم للموظف هو أن يتعلم مجموعة من المهارات المحددة ، بل إن الهم هو أن يعرف كيف يتعلم ، و حتى ينجح موظف اليوم ، فإنه يتوجب عليه أن يتقن عددا كبيرا من المهارات ، بشكل سريع و بين فترة و أخرى . و عليه أن يكون منفتحا حيال تغيير أساليب العمل القديمة ؛ كي يتعلم أداء المهمات الجديدة و تطبيق المهارات الجديدة ، فما عاد بوسع معظم الموظفين في هذه الأيام أن يظلوا . و كي يتعلم أداء المهمات الجديدة و تطبيق المهارات الجديدة ، فما عاد بوسع معظم الموظفين في هذه الأيام أن يظلوا ضمن نطاق تخصص ضيق ، بل لا بد لهم من اكتساب العمومية و العمل في أكثر من تخصص فما الذي يعنيه كل ما سبق ؟
أولا : أنه سوف يتعين على كل موظف أن يتولى مسؤوليات أكبر ، و في كتاب " تول هذا العمل و أحبه " يسمى هذا الفهم بمفهوم العمل المزدوج ، فإضافة إلى تولي الفرد مسؤولية عمل محدد ، فإن عمله الثاني يتمثل في مساعدة مؤسسته على أن تتغير باستمرار و أن تتطور باستمرار .
و ثانيا : لم يعد ممكنا بعد الآن لأية شركة أن تضمن لموظف ما عملا محددا ، فإذا كان الموظف يريد أن يبقى في مؤسسته ، فإن عليه أن يتعلم كيف يسمك بنواصي عدة أعمال ، متوقعا أن ينتقل من عمل إلى آخر بين كل عشية وضحاها . و في كثير من الحالات و فإن هذا التنقل لا يتم داخل دائرة واحدة فقط أو ضمن نفس التخصص ، و لكنه يتسع ليمتد من التصنيع إلى المحاسبة ، أو من الهندسة الفنية إلى المبيعات .و هكذا ، فإن الموظف الثمين هو الموظف الذي يتمتع بالمرونة الكافية للتكيف مع الأوضاع الجديدة و السيطرة على كل الصعاب .
و ثالثا : فإن المؤسسات يجب أن يعاد تنظيمها بشكل أقل هرمية و أكثر مشاركة ،و سوف تعطى مجموعات العمل المزيد من الصلاحيات لتحدد سبل إنجازها للمهمات المختلفة ، كما أن المعلومات يجب أن يتم التشارك فيها بشكل واسع ، بسبب تزادي الحاجة إليها عند مجموعات العمل و بالتالي ، فإن عليك كمدير أن تبتعد عن الدور التقليدي في السيطرة و التحكم ، و أن تقترب من تأمين التدريب و المرونة لفريقك من أجل أن ينجز أهدافا تتغير باستمرار .
التغيير يكون تغيير في التصورات حول العمل و تغيير في ثقافة العمل
أحيانا يقتصر التغيير على إجراء تحولات بسيطة في التقنية ، أو إجراء تعديلات في تسلسل العلاقات ، و لكن التغيير الرئيسي الكبير أو الأزمة القياسية التي قد تجتاح مؤسسة ما ، تحتاج إلى استجابة من نوع مختلف ، لأن ما يتغير هنا حقيقة هو ثقافة المؤسسة ، و أسلوب العمل الذي تعودت المؤسسة عليه في تصريف شؤونها . و مثل هذا التغيير الكبير يتطلب إجراء تحول رئيسي في أساليب إنجاز العمل ، و لم يعد من الممكن أن تظل مجرد مراقب متعنت في أساليبه ، بل إن التحدي الذي تواجه في العادة هو زيادة الإنتاج مع تحريك مجموعة العمل ووضعها على طريق جديد في نفس الوقت .
خطوات إرشادية أساسية أثناء مرحلة التغيير :
1. أن يكون لديك سبب وجيه لإجراء التغيير :
إن تغييرات ثقافة لاعمل ليست قولا هزلا ، بل لا بد من التعامل معها بمنهى الجدية ، و عليك أن تتيقن من أنك تعي تماما السبب الذي يجعل التغيير ضروريا .
2. أن تشرك الآخرين في عملية التغيير :
فالذين ينخرطون في عمل الشيء يصبحون أقل نزوعا إلى مقاومته ، و عندما يكون الفرد مشاركا في عملية التخطيط و عمليات التحول ، فإن ذلك يضفي عليه شعورا بالقدرة على السيطرة . فاحرص على الحصول على أفكار الآخرين ، و تصوراتهم حول الأساليب التي يختاروها لتأدية أعمالهم . و لتركيز على إجراء المسوحات والاستطلاعات و مجموعات التركيز .
3. تكليف شخص محترف بتولي مسؤولية العملية :
إن كل تغيير يحتاج قائدا ، فاختر شخصا ينظر إليه الآخرون بإيجابية .
4. إيجاد فرق لإدارة عملية التحول :
إنك بحاجة إلى ثلة منتقاة من أعضاء مجموعتك لمساعدتك في التخطيط و التوقع ووأد المشاكل و التنسيق و تركيز جهود التغيير ، إذ لا يمكنك القيام بكل ذلك وحيدا .
5. توفير التدريب على القيم و المهارات و السلوكيات الجديدة :
إن من حولك من الناس يحتاجون إلى الإرشاد من أجل فهم مكونات الأساليب الجديدة و الأسباب التي تجعلها مرغوبة أكثر من سواها ، و من فوائد التدريب أنه يجمع المجموعات معا ، و يسمح لأعضائها بالتعبير عن مخاوفهم ، و يعزز المهارات التي تم تعلمها حديثا .
6. طلب المساعدة الخارجية :
لسبب ما ، فإن هناك قوة فيما يقوله شخص ما من خارج المؤسسة المعنية أكثر أقوال و اقتراحات أهل الداخل . فاستفد من هذه القوة في تعزيز الوجهة التي تريد التوجه إليها . كما أن الأفراد القادمين من خارج المؤسسة يجلبون معهم معلومات هامة و تصورات جديدة .
7. إرساء رموز التغيير ، بتشجيع تطوير الرسائل الإخبارية ، و الشعارات الجديدة و / أو مناسبات الاحتفاء بالتغيير و بيانه .
8. إبداء العرفان و مكافأة الأفراد : مع بداية نجاح التغيير في ميدان العمل ، احرص على استذكار إنجازات الأفراد الذين أنجحوا العمل معترفا بنضالهم و تضحياتهم .
التخطيط للتغير أمر بالغ الأهمية و من أجل استكمال أداء كل مرحلة من المراحل حسب التسلسل الدقيق ، و لكنك يجب أن تعي هذه المراحل كلها و أن تتعرف إليها على الأقل ، لأن استعدادك لن يكون ملائما لتطبيق عملية التغيير بنجاح .
1. الإعداد : توقع العناصر الرئيسية .
2. التخطيط : جمع العاملين معا لتخطيط الاستجابة .
3. الهياكل الانتقالية : تأسيس طرق خاصة للعمل المشترك ، و إقامة هياكل تنظيمية مؤقتة .
4. التطبيق : تفعيل استجابة مرنة و دورة تعلم مناسبة . و كلما كانت خطتك أفضل ، أصبحت أوفر حظا عند تطبيق التغيير
1.الإعداد
أ.جهز موظفيك : أطلعهم على ما سوف يجري قبل حدوثه ، و لكن إخبار الموظفين بما سوف يجري قبل وقت طويل ليس هو الحل الأفضل ، لأن إخبار الموظفين عن تغيير ما قبل ثمانية شهور من حدوثه ، يتيح القلق بأن يتنامى لديهم .
ب. صف عملية التغيير بأقصى درجة تستطيعها من الكمال : و حدد نظرتك لمدى تأثير التغيير على كل فرد و على كل مجموعة ككل ، و عندما تحدد من سيكون الأكثر تأثرا منهم ، بادر إلى الاتصال به قبل سواه .
ج- ابحث في الأمور التي حصلت أثناء آخر تغيير تعرضت له ، فهل لدى مجموعتك سجل إيجابي من حيث قدرتها على إدارة التغيير ، أم أن التغيير الأخير كان مؤلما جدا ؟ إن عليك أن تتعلم من التجارب السابقة ، إن لهذه الخلفية ـأثيرها في تعاملك مع التغيير المقبل .
د. قيم مدى الجاهزية التنظيمية لفريقك : فهل هم مستعدون لتحمل أعباء التغيير ؟ إن المؤسسة أو المجموعة غير المستعدة عقليا وعاطفيا سوف تظل في موقع الرفض للتغير بدل تقبله و المضي معه قدما .
هـ - لا تقم بإجراء تغيرات غير ملحة : إن الناس يحتاجون أقصى قدر من الاستقرار الممكن توفيره أثناء فترة التغيير ، فلا تغير موعد دفع الرواتب ، أو ساعات العمل ، أو ترتيبات المقاصف عندما تكون في مواجهة تغييرات تنظيمية واسعة النطاق ، بل حدد موضوعا مهما واحدا للتغيير في كل جولة .
2. التخطيط :
في هذه المرحلة يجب أن تفكر بالتالي :
أ. جهز خططا لمواجهة الطوارئ : فكر في خيارات التغيير المقترح ، فإذا سارت الأمور باتجاه معين ، فما الذي سوف تفعله ؟ و ماذا عن الاتجاه الآخر ؟ توقع ما لا تراه الآن ، و توقع غير المتوقع ، و توقع أية إخفاقات قد تحصل .
ب. تفهم تأثير التغيير على الأداء و على الإنتاجية ، و لا تتوقع من موظفيك أن يسارعوا إلى عمل كل شيء في لحظة واحدة . إن هذا التوقع يمكن أن يحبط أي شعور بالإنجاز قد يكون لديهم .
ج. شجع الموظفين على أن يدلوا بدلائهم ، و ناقش معهم الطريقة المتبعة عند كل مرحلة من المراحل ، واطلب منهم تقديم مقترحاتهم .
د. ضع توقعاتك حول ما قد تحتاجه من مهارات و معرفة لازمتين لقيادة دفة التغيير ، و تأكد من توفر هذه المهارات و المعارف لدى العاملين معك ، و من إعداد خطط التدريب اللازمة لتوفيرها .
هـ ضع جدولا زمنيا للأهداف حتى تستطيع قياس مدى تقدمك في كل فترة زمنية من فترات العمل .
3. الهياكل الانتقالية :
تأتي بعد خطوة التخطيط خطوة القيام بنشاطات خاصة لزمن خاص :
أ. شكل مجموعة إدارية للمرحلة الانتقالية بحيث تشرف على عملية التغيير ، و ضع حدودا مؤقتة للصلاحيات ، إن مهمة هذه المجموعة هي قياس تسارع نبض مجموعة العمل و المساعدة على تحديد الاختناقات المرورية على الطريق .
ب. ضع سياسات و إجراءات مؤقتة لمرحلة التغيير ، بحيث تنم عن المرونة في تجربة الأشياء الجديدة ، مع مراعاة التخفيف من صرامة السيطرة و الإجراءات .
ج. أوجد قنوات اتصال جديدة ، و ذكر من حولك بالأسباب التي تجعل التغيير مطلوبا . استخدم الخطوط الساخنة ، و صناديق البريد الإلكتروني ،و الرسائل الإخبارية ، و أشرطة التسجيل المرئية ، و الاجتماعات العامة ، و دورات التدريب ، و الملصقات و غيرها ، بحيث يسهل على الموظفين تلقي المعلومات . إن تكلفة الشائعات مرتفعة فاقطع دابرها من خلال الاتصال الواضح الدقيق .
د. احرص على تكرار عقد الاجتماعات من أجل مراقبة الأمور التي لم تتضح لك بعد مما يخبئه الأفق على الطريق ، و للحصول على معلومات راجعة كي تتمكن من ضبط ما يجري ، و اجعل تغذية المعلومات الراجعة مناسبة يومية .
5. التطبيق :
قم بتنفيذ خطوات عملية مرنة من أجل تحقيق الأهداف التالية :
أ. وفر تدريبا مناسبا في مجال المهارات و القيم و السلوكيات الجديدة .
ب. شجع الإدارة الذاتية ،و اجعل كل شخص يعلم أن سيكون موضع مساءلة و محاسبة عن ناحية ما في نواحي هذا التغيير .
ج. كثف المعلومات الراجعة أكثر مما هو معتاد من أجل أن يعرف الموظفون أين يقفون بالضبط .
د. دع هامشا للمقارنة ، و ساعدهم على التحرر من آثار الماضي ، و أعد العدة لمساعدة من يواجهون صعوبات خاصة على أن يكيفوا أنفسهم .
هـ امنح العاملين فرصة العودة إلى الوراء خطوة و احدة كي يلقوا نظرة على ما كانت عليه الأمور و ما آلت إليه ، وواظب على طرح السؤال التالي : " هل التغيير يسير على نفس الطريق الذي نريد أن يسير عليها ؟
و – شجع العاملين على التفكير و على التصرف بإبداع .
ز- ابحث عن أية فرصة سانحة نجمت عن التغيير .
ح- اسمح بالانسحاب و العودة لمن يظهرون مقاومة مؤقتة و تمنعا ،و لا تجعل الأمر يبدوا و كأنه لا مجال فيه للعودة .
ط- وسع نطاق التعاون و أقم جسورا بين مجموعتك و مجموعات العمل الأخرى ،و ابحث عن الفرص المشتركة .
ك – راقب مجريات عملية التحول ، و قم بإجراء مسوحات تعينك على معرفة الكيفية التي يتجاوب بها العاملون مع عملية التغيير .
ج—المكافأة :
تقاسم المكتسبات :
1. إيجاد حوافز للجهود المميزة و الاحتفاء بمن قادوا عملية التغيير بإعطاء مكافآت استثنائية للمجموعات التي عبرت مخاضة التغيير بشكل سلس .
2. الاحتفاء من خلال المناسبات العامة التي تعترف لأهل الفضل من المجموعات و الأفراد بفضلهم في مجال المساعدة على إنجاز هذا التغيير .
المراجع :
إدارة التغير في العمل ،د. سكوت و د. جيف ،2003.
ثورة الإدارة العامة العالمية : تقرير حول تحول الحكم ،دونالد ف. كيتل ،2006.