[نوره عبدالرحمن "سما"]

ربط الموارد البشرية بالإستراتيجية والأداء





مقياس الأداء البشري هو أداة جديدة لـقياس أداء ومخرجات العاملين ومضاهاة ذلك الأداء وتلك المخرجات بالإستراتيجية العامة للمؤسسة، والخروج – من ثم - بمعايير ومؤشرات إحصائية تفيد في قياس كفاءة الموارد البشرية ومدى مساهمتها في تحقيق الأهداف الإستراتيجية .
وبهذا التعريف يعتبر (مقياس الأداء البشري أداة إدارية تسمح لأي منظمة أعمال أو حتى مؤسسة حكومية بـ :
• إدارة الموارد البشرية بصفتها أصلاً ومرتكزاً استراتيجياً ومصدراً أساسياً للميزة التنافسية .
• استخدام الأساليب الكمية لمعرفة مدى مساهمة الموارد البشرية في النتائج المالية والربحية النهائية للمؤسسة .
• إيجاد وتحديد وقياس مدى التوازن القائم بين إستراتيجية المنظمة وبين تكوينها البشري وثقافتها التنظيمية.
وعندما يستخدم ( مقياس الأداء البشري ) بفعالية فإنه يربط بين ما يفعله الناس في أي مؤسسة وبين إستراتيجيتها. كما يسمح لوظائف وأنشطة الموارد البشرية في تلك المنظمة بملء الفراغ الاستراتيجي والمشاركة بإيجابية في تحقيق أهداف متوازنة في مجالي خفض التكاليف وإضافة قيمة حقيقية تتحول بالتدرج إلى ربحية مالية أو زيادة في الانتاجية .
وباختصار ، فإن مقياس الأداء البشري الذي نطرحه لأول مرة باللغة العربية – يمكن – إذا استخدم بطريقة علمية سليمة أن يساعد إدارات الموارد البشرية على تعزيز دورها كمورد استراتيجي غير قابل للنسخ أو التقليد .
أي أنه يحول العاملين إلى سلاح تنافسي يصعب على المنافسين فهم آلياته وأسراره.

الإنتاجية والمكافأة ..أيهما سبب وأيهما نتيجة ؟
ماذا تفعل عندما تنخفض إنتاجية موظفيك ؟
هل ستقوم بتخفيض رواتب الموظفين ، لتجبرهم على العمل . أم ستقوم بزيادة رواتبهم لتحفزهم على العمل ؟؟

يختار غالبية المديرين الحل الكلاسيكي الأول ، بينما تختار قلة منهم الحل الثاني فأصحاب الحل الأول يرون أن إنتاجية الموظف هي السبب الذي يجب أن يؤدي إلى مكافأته كنتيجة ، بينما يرى أصحاب الحل الثاني أن مكافأة الموظف هي السبب الذي يؤدي إلى زيادة إنتاجيته كنتيجة .. فمن أي الفريقين أنت ؟؟
في عالم الإدارة تمت تجربة كلا من الحلين ، وظهر أن لكل منهما نتائج جيدة . فهل تترك الأمور هكذا لتقدير كل مدير أم هناك قوانين موضوعية يمكنك الاقتداء بها ؟؟
القانون الأول والأخير:

ײ ما لا يمكن قياســه .. لا يمكن إدارته ײ


إذا سألت نفسك ماهي أكثر الأقسام التي يمكن إدارتها وضبط تعاملاتها داخل شركتك ، فمن المرجح أن تكون ( قسم الحسابات ) أو ( الإدارة المالية ) ذلك أنها تتعامل دائما من خلال أرقام ومؤشرات قابلة للقياس والتسجيل ، لكن ماذا عن بقية الأقسام ؟ ماذا عن قسم الموارد البشرية مثلا ..؟؟
لايلقى غالبية المديرين بالا لقسم الموارد البشرية بالذات ، ويعتبرونه أحد مراكز الإنفاق غير المنتجة لأن معظم نتاج ممارسات الموارد البشرية غير قابلة للقياس ، فلا أحد يستطيع أن يقيس أثر المكافآت التي تم توزيعها على العمال على إنتاجيتهم بالأرقام . لدرجة أنه يمكن أن تعلو أصوات من الإدارة تطالب بوقف المكافآت ، وحجتها أنها قد تدفع العمال للكسل بدلا من زيادة الإنتاجية ، دون أن يجدوا من يتصدى لتفنيد حججهم بالأرقام . ولا أحد يستطيع قياس تأثير انخفاض أو ارتفاع معدل دوران العمالة على جودة الإنتاج بالأرقام . بل على العكس قد تجد من يزعم أن ارتفاع معدل دوران العمالة هو الذي أدى إلى تحسين جودة الإنتاج ، دون أن يجد من يتصدى له بأدلة قائمة على الأرقام .
فما لايمكن قياسه لايمكن التعامل معه بوضوح ومن ثم لايمكن إدارته أو التنبؤ باتجاهاته.
ولهذا السبب فإن قسم الموارد البشرية هو أصعب الموارد من ناحية إدارته وذلك نظرا لصعوبة قياس أثر الموارد البشرية هو أصعب الموارد من ناحية إدارته وذلك نظرا لصعوبة قياس أثر الموارد البشرية وسياساتها المختلفة على الإيرادات والمبيعات بشكل رقمي واضح ملموس . فكثير من المديرين لايرون في إدارة الموارد البشرية سوى مكان لايصلح إلا لحفظ ملفات العاملين ليس أكثر . لكن الحقيقة هي أنه أكثر الأنشطة أهمية وحيوية .


مشكلات الموارد البشرية:


من المفترض أن تقوم إدارة الموارد البشرية بالتعامل مع المشاكل التالية والعمل على حلها :

- تدهور الإنتاجية .
- معدل دوران العمالة .
- تسرب العاملين والموظفين الأكفاء إلى المنافسين .
- ضعف العلاقة بين الأجر والإنتاجية ، وإعادة تصميم نظم الأجور والحوافز .
- نقص الخبرة والحاجة للتدريب .
- تعيين الموظفين الجدد ونقل الموظفين بين الأقسام والإدارات المختلفة .
- استبدال الموظفين الراحلين .
- المواءمة بين أساليب عمل الأفراد والإستراتيجية العامة للشركة .
- التأمينات الاجتماعية والأمن الصناعي وقوانين العمل واللوائح المنظمة له .
- متابعة وتوجيه العاملين والموظفين والإشراف عليهم وتقديم التقارير عنهم وتقييم أدائهم وتوفير بياناتهم الشخصية من خلال سجلات وإدارة المسار الوظيفي.
- تصميم الوظائف وتوصيفها .
- إدارة الصراعات وتسوية الخلافات بين العاملين والموظفين .
- رفع الروح المعنوية للعاملين وتنمية روح التعاون بينهم .
- تدعيم روح الابتكار والالتزام .
- الحفاظ على منظومة القيم الثقافية المؤسسية والمجتمعية وتطويرها كلما لزم الأمر .
هل العاملون فعلاً هم أهم أصول الشركة ؟
يطلق على " أهم أصول الشركة " داخل أدبيات الإدارة مصطلح « المورد الإستراتيجي» .
ويعرف المورد الاستراتيجي بأنه : هو ذلك المورد الذي يصعب على أي مؤسسة أخرى - غير تلك التي تحتكره – أن تقوم بنسخة أو تقليده . وفي عصرنا الحالي أصبح من السهل على كل المؤسسات نسخ جميع برامج العمل والآلات والتقنيات المستخدمة في الإنتاج داخل أ] مؤسسة أخرى .. عدا عنصر واحد : الموارد البشرية .
تمثل الموارد البشرية قدرة الموظفين على العمل والتنفيذ والابتكار . وهي تختلف من مؤسسة لأخرى كما تختلف بصمة كل إنسان عن غيره . وعليه فلم يتبق لأي منشأة أي موارد إستراتيجية حقيقية سوى مواردها البشرية فقط فالبشر هم العنصر الوحيد غير القابل للنسخ أو التقليد !!.
الموارد البشرية ... من الإجرائية إلى الإستراتيجية :
اعتاد كثير من مديري أقسام الموارد البشرية تهميش أدوارهم بالمؤسسات والمنشآت ، والاقتصار على العمليات الإجرائية مثل إعداد مقابلات المرشحين للوظائف الشاغرة وغيرها من الإجراءات الإدارية الهامشية . وبذلك تركزت معظم ممارسات إدارة الموارد البشرية على التأثير على المستوى الفردي دون أن تمتد لتؤثر على المستوى الاستراتيجي الشامل للمنشأة ككل .
أما الآن فقد أصبح من الضروري أن تتسلم أقسام الموارد البشرية مسؤوليتها لتقوم بدور أكبر لايقتصر على العمليات الإجرائية وحدها بل يمتد ليصبح ذا ثقل استراتيجي داخل المنشآت .

أربعة أنماط لإدارة الموارد البشرية:

1- نمط إدارة الأفراد :

وطبقا لهذا النمط يقتصر دور قسم الموارد البشرية على تنظيم وإعداد مقابلات المرشحين للوظائف الشاغرة . لكن نشاطها لايمتد إلى ماوراء ذلك . باستثناء توزيع بعض المذكرات بخصوص الإجازات على الأفراد وفي هذا النمط لايتم التركيز على شيء .

2- نمط إدارة الحوافز :

وفيه تتجه إدارة الموارد البشرية إلى التأثير على إنتاجية الأفراد ومعنوياتهم ، فتضع أنظمة للمكافآت والجزاءات التي تهدف لحفز العاملين على رفع إنتاجيتهم ... وفيها يكون التركيز على إنتاجية الأفراد.

3- نمط إدارة التوازن وتنسيق الجهود :

وفيها يبدأ النظر إلى الموظفين باعتبارهم موردا استراتيجيا للشركة . وعلى هذا الأساس يتم مزج جهود الموظفين حول جوهر محدد ، بحيث تتكاتف كل هذه الجهود لتحقيقه ، دون حدوث أ] تضارب أو تشويش بينها .. وفيها يكون التركيز على إنتاجية الموظفين كفريق .

4- نمط إدارة الأداء الإستراتيجي :

تتطور فيه النظرة للموظفين باعتبارهم أهم مورد استراتيجي للشركة ويتم تخطيط كل ما يتعلق بهم بدءا باختيار وترشيح ونقل وتعيين ومكافآت وحوافز العاملين ووصلا إلى تصميم الوظائف وفرق العمل ووضع معايير الأداء داخل الإطار الاستراتيجي العام للنشأة ككل .. وهنا يكون التركيز على الأفراد أنفسهم وعلى أدائهم وأداء فرق العمل ، وأثره على أداء المنشأة ككل . وفي هذا النمط لابد أن يبتكر المدير معايير ومقاييس محدد للأداء تهدف إلى تحديد القيمة المضافة لكل موظف ، وعليه أن يبتكر نظاما للموارد البشرية يؤدي إلى تراكم وتميع هذه القيم المضافة للموظفين ككل داخل الإطار العام لإستراتيجية المنظمة .

وحدة الموارد البشرية:

على عكس الآلة والأجهزة الإنتاجية الأخرى ، يعتبر العامل الإنساني وحدة متكاملة . ومن ثم لا يمكن التعامل مع جزء منه دون التأثير على الكل . فللإنسان مطالب مختلفة الأبعاد كما يلي : مطالب فسيولوجية + مطالب نفسية ( سيكولوجية ) + مطالب اقتصادية ومادية + مطالب اجتماعية + مطالب أخلاقية + مطالب ثقافية وحضارية . وهكذا لايمكن مثلا تعويض أي نقص في المطالب النفسية بزيادة إشباع المطالب الاقتصادية والمادية ، كذلك لايمكن تعويض النقص في المطالب الحضارية والثقافية عن طريق زيادة إشباع المطالب الفسيولوجية مثلا . وهذا يعني أنه عن إدارة الأفراد يجب التعامل مع كل هذه المطالب وإشباعها بدرجة متوازنة.

ما يقبل .... وما لا يقبل القياس:

قديما فصلت المحاسبة بين الأصول النقدية والأصول العينية، أما الإدارة الإستراتيجية فتقسم الأصول إلى ما يلي:

1- أصول قابلة للقياس:

وتشمل جميع الأصول التي يمكن عدها وحصرها بطريقة كمية ، كما يمكن بيعها وشراؤها مقابل مبالغ مالية مثل المباني والأراضي والآلات والأجهزة والمعدات ورأس المال.. الخ . وهي ـمكننا بسهولة من الجزم بأن المؤسسة (س) تمتلك ماقدره (ص) من الأصول القابلة للقياس الكمي .

2- أصول لا تقبل القياس:

وتشمل جميع البنود التي لايمكن تحويلها إلى كميات وأرقام قابلة للعد أو الحصر . كذلك يصعب بيعها أو شراؤها أو نقلها للغير ، وذلك لاستحالة تحديد أثمانها . وهي مثل ولاء العملاء والعاملين وخبرة الشركة وموظفيها ، والعلامة التجارية للشركة وقدرة الشركة على الاستجابة لتحديات السوق وظروف المنافسة ورأس ألمال العلمي داخل الشركة وقوة التعاون بين الموظفين والروح المعنوية التي يتمتعون بها .

الأصول غير القابلة للقياس هي سر التقلبات في البورصات:
منذ ظهور البورصات في العالم انقسمت قيمة الشركات إلى نوعين:

1- القيمة الدفترية :

وهى تعادل محصلة أثمان جميع المبان والآلات ومعدات الشركة وما تمتلكه من قوة عاملة وسلع بالمخازن وحسابات مستحقة لدى الغير ، مخصوماً منها الحسابات المستحقة لدى الغير في الوقت الحاضر .

2 - القيمة السـوقية:

وهى تعكـس نظرة السوق لفرص نجاح الشركة والإمكانات الكامنة داخلها في المستقبل .
وعلى هذا نجد أن القيمة الدفترية للشركة تقوم على حساب أصولها القابلة للقياس.
بينما تقوم القيمة السوقية على تخمين الأصول غير القابلة للقياس . وهذه الأصول لايختلف حولها المحللون والاقتصاديون بشكل كبير ، بل يوجد قدر طيب من الاتفاق حولها رغم صعوبة قياسها . وعلى هذا تتسبب الأصول غير القابلة للقياس في زيادة القيمة السوقية للشركة عن قيمتها الدفترية .. إذن فالأصول غير القابلة للقياس هي السر وراء تقلب أسعار أسهم الشركات في البورصات .
أيهما أهم الأصول القابلة للقياس أم غير القابلة للقياس ؟
أجريت العديد من الدراسات الاقتصادية حول العلاقة بين القيمة السوقية والقيمة الدفترية للشركات ، فوجد أن:

1- دائماً تزداد أهمية القيمة السوقية عن القيمة الدفترية .
2- في الشركات التي تعتمد على الأصول غير القابلة للقياس والتي تتعامل في البورصة تزداد أهمية القيمة السوقية للشركة عن القيمة الدفترية لها .
3 - القيمة السوقية للشركة كثيراً ما تتجاوز ضعف القيمة الدفترية لها .
4 - على الشركات التي تعتمد على الابتكار وفى ظروف احتدام المنافسة أن تهتم بقيمتها السوقية أكثر من قيمتها الدفترية ، أي عليها أن تركز على تنمية الأصول غير القابلة للقياس . وأهم هذه الأصول هي الموارد البشرية.


تمييزات ضرورية:


مقاييس محطات وصول ومتابعة تطور الاسترتيجية

1- المؤشرات العاجلة Leading indicators : وهي مؤشرات غير مالية وتتطلب جهدا لملاحظتها وقياسها وتشمل درجة رضا العملاء وهادفية جهود العاملين وهي تعجل الوصول إلى زيادات الإيرادات والمبيعات .
2- المؤشرات الآجلة Lagging indicators: وتشمل المؤشرات المالية مثل الإيرادات وأرقام المبيعات . وهي تتحقق في نهاية المراحل الإستراتيجية . فلا يمكن قياسها إلا في نهاية كل مرحلة . فهي دائما مؤجلة .

مرتكزات الإستراتيجية:

1- العوامل المعاونة Enablers :
مثل نظم المكافآت والخصومات والروح المعنوية للأفراد وروح التعاون لدى فرق العمل . وهي كلها عوامل تساعد على تحقيق أهداف الإستراتيجية بشكل غير مباشر ، من خلال تأثيرها المباشر على :
2- العوامل المحركة Drivers :
وهي العوامل الأساسية لتنفيذ الخطة الإستراتيجية مثل : إنتاجية العاملين ، درجة رضاء العملاء ، درجة جودة المخرجات . وهي تؤدي إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية بشكل مباشر .

مقاييس خط سير الخطة الإستراتيجية:


1- الإنجازات الممكنة Doables : تشمل جميع الإنجازات التي تقع في حدود الميزانية المحددة وبنفس الجهد والوقت والخبرة المتاحة دون الاضطرار إلى إجراء تحسين أو تحفيز ، وهي تقل عن ...
2- الانجازات اللازمة Necessary : تمثل الحد الأدنى من الإنجاز الذي يجب أن تحققه إدارة الموارد البشرية للبقاء داخل حدود الإستراتيجية الموضوعة دون الوصول للغاية الإستراتيجية ، وهي تقل عن ..
3- الإنجازات المستهدفة :Targeted وهى الإنجازات المخططة والتي لا يمكن بدونها الوصول إلى الغاية الإستراتيجية المستهدفة . ولايمكن تحقيقها دون تغيير استراتيجي

خطوات وضع الإستراتيجية القياسية :

هناك سبع خطوات لوضع إستراتيجية قياسية ، ولتسهيل فهم هذه الخطوات يمكن تمثيل مايحدث داخل الشركات بأنه حكاية أو قصة ذات سيناريو وفكرة وشخصيات وحبكة ومشاهد ( أو عمليات ) ، ونهاية ( عند استلام الإيرادات وتوزيع الأرباح ) بناء على ذلك تكون الخطوات السبع لوضع إستراتيجية قياسية كما يلي:
الخطوة الأولى:
كتابة سيناريو رئيسي للأداء داخل الشركة:
وتتضمن تحديد الشخصيات الرئيسية والثانوية ، وتحديد أدوارها وأنواع العلاقات بينها ، ونوع المؤشرات المستخدمة لقياس التطور والعوامل المعاونة والعوامل القائدة.

أهم عشرة مؤشرات غير قابلة للقياس داخل المنشآت:

1- القدرة على تطبيق وتنفيذ الإستراتيجية الموضوعة للشركة ، بغض النظر عن ملائمتها للمنشأة والقدرة على تعديلها طبقا لنشرات التغذية الراجعة .
2- موضوعية الإدارة وعدم تحيزها
3- سلامة الإستراتيجية الموضوعة للشركة .
4- الابتكار
5- القدرة على الاجتذاب والاحتفاظ بالموظفين الموهوبين .
6- النصيب من السوق .
7- الخبرة الإدارية لرئيس مجلس الإدارة .
8- نظام المكافآت وتوزيع الأرباح .
9- البحوث والتطوير .
10- جودة الهندسة الإدارية للعمليات الأساسية بالشركة .

قوانين المؤشرات العاجلة والآجلة:


1- إذا ارتفعت المؤشرات العاجلة ( رضا العملاء – هادفية الأداء ) فلك يضمن ارتفاع المؤشرات الآجلة ( الإيرادات والمبيعات ) في المستقبل ، حتى لو كانت المؤشرات الآجلة متدنية حاليا .
2- أما إذا انخفضت المؤشرات العاجلة ، فذلك يؤدي إلى انخفاض المؤشرات الآجلة في ألمستقبل ، حتى لو كانت هذه المؤشرات الآجلة مرتفعة حاليا .
3- إذا ارتفعت المؤشرات الآجلة أو العاجلة ، فإن ذلك يدل على ماحدث في الماضي بالنسبة للمؤشرات الآجلة ، ولايضمن بأي شكل من الأشكال ماقد يحدث للمؤشرات العاجلة في المستقبل .
الخطوة الثانية:
كتابة سيناريو فرعي للموارد البشرية في إطار السيناريو الكامل للمنشأة:
لا شك أن دور الموارد البشرية يختلف من منشأة إلى أخرى ، فيتقلص دور الموارد البشرية داخل المنشآت التي لاتعتمد على العامل البشري أو الابتكار في مخرجاتها . بينما يتزايد الدور الذي تلعبه الموارد البشرية في المنشآت التي تعتمد على الابتكار وتتعرض لمنافسة شرسة تحتاج معها لاستغلال الموارد الاستراتيجي الذي لايمكن لمنافسيها نسخه ( المورد البشري ) ..
فلكل منشأة سيناريو خاص للموارد البشرية يحدد بالضبط دورها ودرجة مساهمتها في الوصول إلى الغاية الإستراتيجية المطلوبة .
ومن دراسة وتجميع العديد من بيانات ومعلومات المنشآت والشركات المختلفة عن مساهمة المورد البشري ودرجات تطوره ( بتقسيمها إلى 100 درجة في توليد القيمة السوقية للمنشأة لوحظ انقسام المنشآت إلى ثلاث أنواع ، هي:

أ- المبتدئون الواعدون:

حيث تستطيع إدارة الموارد البشرية منذ نشأتها ( من مرحلة الصفر وحتى وصولها إلى 20 درجة تطور ) أن تؤدى إلى ارتفاع مساهمة الموارد البشرية في رفع القيمة السوقية للمنشأة .

ب - المتوسطون الراكدون:

حيث ينمو تطور الموارد البشرية إلى مرحلة متوسطة ( عند 20 – 60 درجة ) . وتكاد لا تؤثر على توليد القيمة السوقية للمنشأة بل تبقى محايد ، ويصعب إيجاد دور استراتيجي لها .

ج- المخضرمون :

وهنا تصل مراحل تطور الكفاءة في إدارة الموارد البشرية إلى أقصاها ( عند درجة 60 – 100 ) وعند هذه المرحلة تظهر علاقة إيجابية طردية قوية بين الكفاءة في إدارة الموارد البشرية ونسبة مساهمتها في توليد القيمة السوقية للمنشأة .

الخطوة الثالثة :


ترسيم الخريطة الإستراتيجية الرئيسية :
ويتطلب ترسيم الخريطة الإستراتيجية تحديد ما يلي :
- العوامل المحركة والعوامل المعاونة .
- المؤشرات العاجلة والمؤشرات الآجلة .
- تحديد الإجازات اللازمة والممكنة والمستهدفة .
الخطوة الرابعة:
تحديد الدور الاستراتيجي للموارد البشرية:
بناء على بناء على تحديد موقع المنشأة من الرسم البياني السابق شرحه في الخطة الثانية من منحنى العلاقة بين تطور إدارة الموارد البشرية ومساهمة الموارد البشرية في توليد القيمة السوقية للشركة ، يتم اكتشاف نوع الإستراتيجية الفرعية للموارد البشرية .

الخطوة الخامسة :
ترسيم الخريطة الإستراتيجية النوعية للموارد البشرية :
عليك الآن تفصيل الطريقة التي ستنجز بها إدارة الموارد البشرية الأهداف المحددة لها ، وذلك برسم العلاقة بين العوامل المعاونة والعوامل المحركة لكل علاقة :
فإذا افترضنا مثلاً أن شركة تعمل في مجال تكنولوجيا الحاسب الآلي تريد أن تتبنى إستراتيجية اكتساح السوق بإصدار منتج جديد يتفوق على منافسيه ، فإن العوامل المحركة ستكون مثلاً سرعة صدور المنتجات الجديدة وتصميماتها من قسم البحوث والتطوير. وتكون العوامل المعاونة هي انخفاض معدل دوران العمالة في قسم البحوث والتطوير، وارتفاع درجة المهارة العلمية والفنية للمهندسين بقسم البحوث والتطوير . ومن ناحية أخرى ، يجب إعادة تصميم نظام مكافآت وأجور العاملين بهذا القسم لاكتساب ولائهم وضمان عدم تسربهم .
يتم بعد ذلك رسم بقية العلاقات لجميع العوامل المحركة والمعاونة المتضمنة بخريطة الموارد البشرية حتى تصل إلى خريطة كاملة.
الخطوة السادسة :
تحديد المؤشرات العاجلة والمؤشرات الآجلة التي يجب قياسها :
في مثال شركة تكنولوجيا الحاسب الآلي ، يجب على مدير الموارد البشرية أن يحدد بدقة معدل دوران العمالة التي يجب ألا يتخطاه ، وطريقة قياس الفترة الزمنية لصدور تصميمات المنتجات الجديدة من قسم البحوث والتطوير . وكذلك ماهي الدرجات العلمية والمهارات الفنية التي يقوم على أساسها بتقييم أداء العاملين بقسم البحوث والتطوير .
الخطوة السابعة :
إدارة ما لا يمكن قياسه :
وهذا هو الهدف النهائي لوضع الإستراتيجية القياسية للموارد البشرية . ذلك أنه من المحتمل أن غالبية المديرين كانوا يشعرون بدور العوامل المعاونة في دفع العوامل المحركة أو كانوا يميزون بحدسهم بين المؤشرات العاجلة والمؤشرات الآجلة. ولكنهم حتى يصلوا إلى الخطوة السابعة الحالية ، فإن كل ماكانوا يفعلونه يقتصر على الشعور والحدس . أما عند وصولهم إلى هذه الخطوة فإنهم ينتقلون إلى الخطوة الحاسمة : وهي إدارة مالايمكن قياسه . وبهذا ينتقلون من مجرد الشعور والحدس إلى التخطيط والقصد .
وعندما يجتاز المديرون هذه الخطوات السبع ، الواحدة تلو الأخرى ، فإنهم ليس بالضرورة يحصلون على إستراتيجية محكمة 100 % بل إنهم سيتعلمون كيف يجتازون تلك الخطوات السبع في المرات التالية ، دون تعثر ، وبثقة تامة ، ويتمكنوا من إدارة مالا يمكن لغيرهم قياسه.


المصدر