[نوره عبدالرحمن "سما"]

ينشأ عنه صراعات حادة في الأدوار تؤدي إلى التوتر و القلق و الإحباط

الصراع التنظيمي في المؤسسات الإدارية





تتألف المجتمعات من مجموعة كبيرة من النظم الاجتماعية و لكل نظام أسسه و مفاهيمة و أساليب التفاعل فيه و هو مما يؤثر على الأفراد المكونين لهذا المجتمع بتنوع اتجاهاتهم و ميولهم و استعداداتهم الأمر الذي يوجد الخلافات التي تصل إلى درجة الصراع . و هذا الصراع قد يكون داخل الفرد نفسه و مثل ذلك عند الرغبة في الحصول على المال و مدى القلق و التوتر في اختيار البدائل بين طريقتي الخير و الشر لذا جاء الإسلام بهدية الحنيف ليوجه النفس البشرية إلى طريق الخير و يباعدها عن طريق الشر




و عرف الصراع أنه موقف يتصف بالمنافسة تصبح فيه الأطراف المتصارعة على وعي بتناقضاتها ، و يعسى كل طرف منها إلى تحقيق غايته على حساب الطرف الآخر و أن العدوانية تنتج عن الصراع . ( بولدنج ) .

كما عرفه ( بوندي ) بأنه تعطل أو انهيار في سبل ووسائل صنع القرار المعياري أو في تقنياتها ، مما يجعل الفرد يعيش صعوبة اختيار بدائل الفعل أو الأداء .

النظرة إلى الصراع

هناك من نظر للصراع على أنه سلاح ذو حدين يمكن استخدام أحد أطرافه في العنف و التدمير و تقويض البنيان الإداري كما يمكن توجيه إلى أداة فاعلة للنمو والرقي و حفز الموظفين نحو التجارب الفعالة والبناء ، و بالتالي فالصراع يمكن أن يكون سلبيا و لكنه أيضا يمكن أن يكون إيجابيا

و سوف نعرض نظرة العلماء للصراع و ذلك بالشكل التالي :

علماء الاقتصاد : صراع على الموارد و توزيع المصادر النادرة و تخصيصها ، و هنا يجدر التنبيه إلى أن الموارد التي خلقها الله كافية لحاجة البشر قال تعالى : ( و إن تعدو نعمة الله لا تحصوها ) و لكن المشكلة الاقتصادية تبرز في سوء سلوك الإنسان تجاه أخيه الإنسان و الظلم و القهر و الإسراف و التبذير التي أوصلت المجتمعات إلى حد الحروب .
علماء السياسة : ينصب فهمهم على الصراع المعلن حال الحروب و التنافس على القوة .
علماء النفس : ينصب فهمهم على الصراع داخل النفس .
علماء الإدارة : ترتبط بنظرة علماء الاجتماع من حيث تأثير الصراع داخل الفر د على صراعه داخل المجتمع و بالتالي الصراع بين الجماعات و عليه نظرة علماء الاجتماع تكمن في مساعدة الإداري على فهم كيفية تأثير عملية الصراع على سلوكيات مختلف العاملين في أي نظام .

مراحل الصراع

- مرحلة المعارضة الكافية داخل الفرد .
- مرحلة الإدراك و التشخيص .
- مرحلة السلوك ، أنماط سلوكية حيث يصبح الصراع علنا .
- مرحلة مخرجات الصراع ، و هنا تأتي مهارة القائد و تعامله مع مخرجات الصراع بشكل إيجابي حيث يمكن توجيه الصراع لمصالح المنظمة .

أنواع الصراع

للصراع ثلاثة مستويات أو أنواع و هي :

- الصراع الفردي أثناء اتخاذ الفرد القرار لتعدد البدائل المتاحة .
- الصراع بين الأفراد
- الصراع بين النظم و الجماعات .

أولا : و قد يكون بين هدفين إيجابيين كالاختيار بين وظيفتين لهما المميزات و الخصائص نفسها .
الصراع بين هدف إيجابي و آخر سلبي مثالها توفر فرصة الترقي للإداري في بيئة غير ملائمة .
الصراع بين هدفين سلبيين مثل ذلك طلب اختيار النقل البعيد أو الوظيفة الأدنى .

الصراع بين الأفراد

يبرز بين المدير و أحد أفراد التنظيم و ذلك في المجال الإداري حيث يدافع كل منهما عن وجهة نظره و هذا من أسبابه :
- عدم الاتفاق على الأهداف و الخطط ( تحديد المطلوب من المعلم ) .
- اختلاف المشاعر و الانطباعات تجاه القضايا مثل ذلك اختلاف و جهات النظر حول الأداء الفعال .
- ثالثا : الصراع القائم بين النظم أو بين الجماعات و هذا يبرز فيما يلي :

الصراع بين مستويات السلطة ( الإدارة العليا و الوسطى والمباشرة ) .
الصراع بين الإدارة الوظيفية ( المنتج – الإدارة التنظيمية ) .
الصراع بين الوظائف التنفيذية و الوظائف الاستشارية .
الصراع بين التنظيم الرسمي و التنظيم غير الرسمي ( الشركة والمجتمع ) .

أسباب حدوث أشكال الصراع

يرجع السبب في حدوث أشكال الصراع إلى أسباب كثيرة منها ما يلي :

الاعتماد المتبادل في العمل

و يعتبر من الأسباب الرئيسية في الصراع بين المجموعات ،و المقصود بذلك المدى الذي تعتمد فيه مجموعتان و تحتاج كل منهما إلى الأخرى لتنجز عملها و تحقق أهدافها . و هذا الموقف يحتاج إلى التعاون المتبادل بين المجموعتين إلا أنه ينشأ عنه صراعات قد تكون حادة تؤدي إلى التوتر و القلق و الإحباط ، و بالتالي يمكن استنتاج أنه كلما زادت العلاقات الاعتمادية زادت حدة الصراع .



غموض الوسائل و الأهداف أو تعارضها

كلما ازاداد غموض الأهداف و الوسائل اللازمة لتحقيقها ينشأ الصراع و تزداد حدته ، من المعلوم أن كل مؤسسة تمارس نشاطاتها في إطار هدف عام للمؤسسة . إلا أن ذلك لا يمنع من وجود نوع أو أكثر من أنواع التعارض بين الأهداف الخاصة حيث تستغل بعض المجموعات هذا الغموض أو التعارض في زيادة حجمها أو مكانتها على حساب المجموعات الأخرى ، مثال على ذلك إذا كانت أهداف الإدارات على مستوى التنظيم و اضحة و إجراءات بلوغها محددة فإن إمكانية حدوث الصراع بين هذه المجموعات سيكون قليلا .

صراع الدور

المقصود من الدور هو مجموعة الأنشطة المتكاملة التي يقوم بها شخص معين ، و الأفراد في مؤسسة ما يقومون بمجموعة من الأدوار بحيث يشكل هؤلاء الأفراد مجموعة الدور . ففي المدرسة تتكون مجموعة الدور من المدير و أفراد التنظيم سوءا كانت منظمة إدارية أو تربوية . فلو كانت منظمة تربوية المدير و مجموعة المدرسين يشكلون دورا .و خارج المدرسة تتكون مجموعة الدور من الأسرة و المجتمع المحلي .. فمدير المدرسة يتوقع من المعلمين تنفيذ الخطة التربوية و يتوقع من البيئة المحلية المحافظة على البناء المدرسي و تقديم كل مساعدة ممكنة للمدرسة تقديم كل مساعدة ممكنة في سبيل بلوغ الأهداف التربوية و يتوقع المجتمع المحلي من المدرسة تربية أطفالهم بطريقة سوية متكاملة ، و بالتالي يحدث صراع الدور بسبب وجود مجموعتين أو أكثر من الضغوط فإن الفرد يجد صعوبة في الاستجابة إلى واحدة أو أكثر من مجموعات الضغط الأخرى . فعلى سبيل المثال قد يطلب من المعلم القيام بنشاطات لا صفية خارج الدوام الرسمي و هذا يتعارض مع متطلبات دوره كأب و زوج معا مما يؤدي إلى صراع داخله.

أسباب حدوث صراع الدور

- عندما يتعارض الدور مع حاجات الفرد و قيمه و اتجاهاته
- اختلاف تعريف الدور ، حيث يكون الدور غير مفهوم و بالتالي يولد صراع عند صاحب الدور نفسه لعدم قدرته على إرضاء جميع الأطراف التي يتعامل معها .
- صراع تداخل الأدوار ، بسبب قيام الفرد بأدوار متعددة و مثلها شخص يعمل مشرفا تربويا و في نفس الوقت يعمل محققا مع الموظغبن .
- التنافس على موارد محددة ، يمكن أن يخلق سببا من أسباب الصراع داخل المجموعات بسبب الندرة حيث ستبذل كل مجموعة قصارى جهدها لتحصل على ما يغطي احتياجاتها و لو على حساب استحقاق المجموعات الأخرى .

إدارة الصراع

إن وجود الصراع في أي مؤسسة ظاهرة طبيعية ، إن حدوث هذه الظاهرة له جوانب إيجابية و سلبية و بالتالي لا بد أن يدرك العاملون في مجال الإدارة أن الصراع في حد ذاته مصطلح لا يمكن وصفه على أنه جيد أو سيء فهو مصطلح حيادي و إن أثره على النظم و على سلوكيات الأفراد فيها يعتمد على الطريقة التي تتم فيها إدارة الصراع و تناوله .
وبالتالي إدارة الصراع بطريقة غير فعالة مثل أن يلجأ الإداري إلى التصلب و المعاقبة الصارمة للعاملين هذا من شأنه أن يزيد شعور الإحباط و بالتالي زيادة في مظاهر ممارسة صراع تخريبية .

أما الإدارة الفعالة للصراع حيث تتعامل مع الصراع على أنه مشكلة متوقعة تتطلب حلا ضمن مناخ تسوده روح التشارك فإنه يمكن أن يؤدي إلى مخرجات منتجة .
و ينبغي ملاحظة أن إدارة الصراع لا تعني التقليل من حجم الصراع و إنما رفع نسبة الصراع إذا كان أقل مما يجب فإذا كان الصراع ضعيفا فعلى القائد الإداري " استثارة موظفيه لرفع أساليب المناقشة إلى الحد المقبول والمتوسط ، و إذا كان الصراع مرتفعا فيجب على المدير أن يعمل على خفضه و التقليل منه إلى الحد المقبول ، و هذا يقودنا إلى طرح أساليب إدارة الصراع .

أساليب إدارة الصراع

تناول أساليب إدارة الصراع عدد كبير من الباحثين و قد ذكر ( الطويل ) أسلوب إدارة الصراع من خلال :

التناول التقليدي للصراع

و هو تناول ينظر إلى الصراع على أنه موقف يتميز بحدين متناقضين أحدهما الربح و الآخر الخسارة و بالتالي ينظر للمتصارعين على أن ميولهم متنافرة و اهتماماتهم متغايرة حيث لا يكون هناك حل وسط وبالتالي لا بد من فشل أحدهما على حساب نجاح الأخرى ، فالموقف لا يحتمل سوى الربح أو الخسارة .
التناول الاحتمالي للصراع

يعتمد على المفهوم القائل بأن تشخيص الموقف و تحليله يعتبر أمرا ضروريا للعمل و الأداء. و بالتالي فإنه من الأمور الهامة التي يجب اعتبارها عند التعامل مع الصراع ضرورة البحث عن بدائل لإدارة الصراع و من ثم دراسة الموقف مناسبة و ملاءمة لكل من هذه البدائل التي يمكن أن تحقق فيها أقصى كفاية .
و عليه إذا نشأ موقف صراع و كانت فيه أهداف الأطراف المختلفة غير متكاملة فإن من الضرور ي اختيار أسلوب للتعامل يتمتع بأفضل إنتاجية ممكنة من بين البدائل المتوافرة مع ضرورة الأخذ بعين الاعتبار أن بدل ربح – خسارة هو أقلها إنتاجا ، بينما بديل ربح – الذي يربح فيه كل من الطرفين مع أن ربحيهما قد لا يكون متعادلا هو أفضل إنتاجية ولذا فإنه يعتبر أفضل منطلق للاختيار من بين بدائل لإدارة الصراع و التعامل معه .
و تناول ( شحادة ) أساليب إدارة الصراع التنظيمي على النحو التالي :

أولا : إدارة الصراع داخل الفرد

لا يوجد نمط محدد لإدارة الصراع الذاتي ، ذلك أن شخصية الفرد و أسلوبه تعامله مع الآخرين تتغير باستمرار و هذا ما يؤثر على أساليب إدارة الصراع الذاتي ، و يلجأ الفرد إلى استخدام وسائل دفاع سيكلوجية في هذه الحالة .
و تعتبر هذه الوسائل جزءا رئيسيا من شخصية الفرد ،و لا يدرك الفرد عادة أنه يستخدم هذه الوسائل و إن كان من السهل عليه ملاحظة شخص آخر أثناء استخدامها . و تتدرج هذه الوسائل من إيجابية نسبيا مثل : ( السمو، التفويض ) على وسائل سلبية نسبيا مثل ( الانسحاب ، التبرير ، الإسقاط ) .

إدارة الصراع بين الأفراد

يتفق كتاب الإدارة على وجود الأساليب الشخصية في إدارة الصراع بين الأفراد و إن كان هناك خلاف بينهم حول مدى فاعلية كل أسلوب ..و قد قام ( بليك و موتون ) بتحديد خمسة أساليب لإدارة الصراع بين الأفراد أوضحاها على شكل شبكة إدارية لها بعدان هما : الاهتمام بالأفراد داخل المنظمة ، و الاهتمام بالإنتاج و جعلا لكل من هذين البعدين إحداثا يمتد ( صفر ) إلى ( 9) و قد ركز الباحثان على النقاط الواقعة في الوسط ، و بالتالي حددا الأساليب الخمسة التالية لإدارة الصراع .

أسلو ب التجنب :

ويقصد به عملية الانسحاب من إدارة الصراع فقد يتجنب المدير حضور اجتماع معين ، رغم أن هذا الموقف يؤدي إلى إحداث نتائج سلبية على تحقيق الأهداف و مع ذلك يمكن اللجوء إليه مثال ذلك أن يكون هناك آخرون يمكنهم إدارة الصراع أفضل من المدير مثل أحد المرؤوسين .

أسلوب المجاملة :

و فيه يتصرف المدير كما لو كان يعتقد أن الصراع سيزول بمرور الوقت و يدعو أطراف الصراع إلى التعاون محاولا تقليل التوتر ، و هذا الأسلوب يشجع الأطراف على إخفاء مشاعرهم ، لذلك فاعليته قليلة في التعامل مع الكثير من المشاكل و يتم اللجوء إليه إذا كان الصراع قائما على اختلاف الشخصية لأطراف الصراع .

أسلوب الحل الوسط :

و يتصف بقدر معتدل من كل من الحزم و التعاون و يتم اللجوء إليه إذا تساوت قوة طرفي الصراع من خلال المفاوضات .

أسلوب المنافسة :

يلجأ المدير في استخدامه لهذا الأسلوب إلى قوة السلطة و المركز و الحل الذي يتوصل إله يكون في صالح أحد الأطراف فقط ، عندما يكون الصراع بين الزملاء يلجأ المدير لممارسة السلطة على الطرف الآخر ، و الاعتماد على هذا الأسلوب يخفف من الدافعية للعمل ، و يتم استخدامه إذا كانت القضية طارئة واتخاذ تصرف سريع علمية ضرورية .

أسلوب التعاون :

و يتميز هذا الأسلوب باهتمامه ببعدي الحزم و التعاون و اللجوء إلى القوة و إلى العلاقات الإنسانية ، حيث يقوم المدير بدراسة أسباب الصراع مع كافة الأطراف ذوي العلاقة و طرح بدائل الحل و مناقشاتها مع الأطراف حتى يتم علاج الأمر علاجا فعالا مقبولا من الجميع ، و هذا الأسلوب يلزمه الوقت الكافي الذي قد لا يتوفر للمدير أحيانا إلا أنه أفضل الأساليب ، و يتم اللجوء إليه إذا كان موضوع الصراع قضية أساسية تؤثر على إنجاز الأهداف الإدارية كان لا يقوم المدير بالتخطيط لعمله .

إدارة الصراع بين المجموعات

هناك الكثير من النظريات في إدارة الصراع بين المجموعات و سوف نكتفي هنا بسرد أهمها :
يرى ( رحيم ) إن إدارة الصراع بين المجموعات تتطلب تشخيص الصراع و التدخل فيه :
التشخيص : إن تشخيص الصراع داخل أية مؤسسة إدارية خطوة هامة على طريق إدارته لأن سبب الصراع و مصدره قد لا يكون كما يبدو على السطح و تشمل هذه العملية على :

- تحديد حجم الصراع و مصادره و أسبابه .
- تشيخص فاعلية النظام الداخلي للمؤسسة و فاعلية أفرادها و المجموعات التي توجد فيها . و يجب أن تبين نتائج التشخيص إذا ما كانت هناك حاجة للتدخل و ما نوع هذا التدخل .
التدخل : قد تنشأ الحاجة إلى التدخل إذ أن الصراع أقل أو أكثر مما ينبغي و هناك أسلوبان للتدخل في الصراع هما :

أسلوب سلوكي :

و يحاول هذا الأسلوب تحسين فاعلية المؤسسة عن طريق جملة من النشاطات التي تهدف إلى تنمية العاملين فيها مهنيا بحيث يتمكنوا من تعديل العاملين فيها مهنيا بحيث يتمكنوا من تعديل سلوكهم و اتجاهاتهم و تمكينهم من تعلم مختلف أساليب إدارة الصراع بكافة أشكاله ومستوياته .

أسلوب سلوكي :

ويحاول هذا الأسلوب تحسين فاعلية المؤسسة عن طريق جملة من النشاطات التي تهدف إلى تنمية العاملين فيها مهنيا بحيث يتمكنوا من تعديل سلوكهم و اتجاهاتهم و تمكينهم من تعلم مختلف أساليب إدارة الصراع بكافة أشكاله و مستوياته .

أسلوب هيكلي ( تركيبي ) :
يسعى إلى تحسين فعالية المؤسسة بتغيير بعض خصائص التصميم الهيكلي للمؤسسة مثل تصنيف الوظائف إعادة التنظيم تحليل المهام . أما ( لورانس و لورس) فيريا أن هناك ثلاثة اتجاهات فكرية لإدار ة الصراع بين المجموعات هي :

الاتجاه التفاوضي

و يركز على إدارة الصراع بين المجموعات الناتج عن علاقة السلطة الرأسية في التنظيم و استراتيجية إدارة الصراع بأسلوب العلاقات الإنسانية .
اتجاه النظم .
و يركز على إدارة الصراع بين المجموعات الناتج عن مشاكل التنسيق بين النظم و قد أورد ( لونجنيكر و فرينجل ) مجموعة من الأساليب في حل الصراع منها :
الصراع التنظيمي ( موجود في المؤسسات و بمستويات مختلفة و هذا الصراع يعده بعض المنظرين إيجابيا إذا ظهر بنسبة معتدلة حيث يحقق قدرا من الفعالية و المنافسة إذا تم إدارته بشكل فعال .

السيطرة على الجماعة الأقوى

و هذا يتم إذا لم يوقف الصراع فإن الأقوى هو الذي سيفوز و إذا كانت الهزيمة قاسية فإنه يمكن للمدير أن يتنحى بالنقل و في بعض الحالات يتقبل المديرون الهزيمة و ينتظرون فرصة أخرى للصراع ، و إذا تصارع فريقان فإن السيطرة تتم بقرار الأكثرية .

المساومة بين المتنافسين

إن المساومة هي الوسيلة للحل بين المتنافسين ، و هذا ينطبق على أنواع أخرى من الصراع كرؤساء الأقسام .
تعديل العلاقات التنظيمية
في بعض الأحيان فإن هذه العلاقات تؤدي إلى الصراع و إن مثل هذه التغيرات تحدث صراعا بين الطبقات المختلفة .


و نخلص من هذا كله إلى أن الصراع التنظيمي موجود في المؤسسات التربوية و بمستويات مختلفة و من نافلة القول الإشارة أن هذا الصراع يعده بعض المنظرين إيجابيا إذا ظهر بنسبة معتدلة حيث يحقق قدرا من الفعالية و المنافسة إذا تم إدارته بشكل فعال و هي من أهم كفايات القائد الإداري



المعرفة ( مهارات إدارية و تربوية في إدارة الصراع ) .العدد178 ،2010