[نوره عبدالرحمن "سما"]

إبداع شركة آبل ليس سرّاً
لماذا تعجز عن تخطّيه أو تكراره مؤسّستك؟

كريس موريسون

استكشاف دروسٍ عملية في جوانب مختلفة من مرتكزات شركة ابل وممارساتها. وسوف نلقي بعض الأضواء على مميزات آبل في إدارتها وثقافتها وعمليّاتها، ومضينا في استكشاف بعض النواحي في الإجابة على هذا السؤال: لم لا تبدع مؤسساتنا مثلما تبدع آبل؟ كما سوف نتحدث عن بعض جوانب تميّز آبل في ميدان المنافسة.

نجاح آبل ليس سحراً.. إنّه علم يا سادة!
نبع غزير دائم التدفّق من المنتجات الثوريّة، وأممٌ من المعجبين المخلصين، وصورةٌ إعلانية يبدو المنافسون بإزائها أضحوكة!.. ترى كيف أمكن لشركة آبل تحقيق ذلك كلّه؟

إنّنا نرى شركة آبل تقدّر موظّفيها القيّمين وتدلّلهم (ولا أدري لم يصعب على أية شركة القيام بهذا!). وعلى طاولة توليد وتطوير المنتجات نراها تخصّص للتصميم مقعداً بجوار مقعد الهندسة لا يقل عنه أهمية وحضوراً، ثمّ هي تضمن خروج منتجاتها الجديدة بالإطلالة المميزة ذاتها من خلال إصرارها على تمسّك المصمّمين بالمبادئ الاقتصارية minimalist ذاتها التي تصمّم بناءً عليها كل منتجات الشركة.

(الاقتصاريّ: صفة للإبداع الفنيّ وللمنتجات التي تتميز بتقديم أكثر ما يمكن من المعاني أو الخدمات بأقلّ وبأبسط ما يمكن من الأدوات والخطوات).

لا سبب منطقياً يجعل القيام بالخطوات السابقة مستعصياً على أي أحد ولكنّنا مع ذلك لا نرى كثيراً من الشركات تقوم به ولا نرى كثيراً من النجاح الباهر عند من يقومون به. وأزيدك من الشعر بيتاً عزيزي القارئ فأذكّرك بأن شركة آبل هي من أفضل الشركات العالمية نجاحاً في قيادة زبائنها بدلاً من اتباعهم. وبالطبع فإنها لا تملك براءةً حصريةً باسمها لعملية القيام بذلك.

من خارجها تبدو شركة آبل قلعة نجاحاتٍ حافلةً بالأسرار ولكنّ الحقيقة هي أنّ ما يبدو قريباً من السحر هو أقرب إلى الحساب بكثير. ولو نظرنا ملياً لرأينا عوامل نجاح آبل تختزل في مبادئ الإدارة الصحيحة التي يمكنها (بعد تحقّق شرط الثقافة الملائمة) أن تزدهر في أيّ مكانٍ آخر.

غصنا عميقاً في تاريخ آبل، وقسنا أبعاد نجاحاتها وإخفاقاتها، وبمعونة خبراء واكبوا الشركة سنةً بعد سنة حلّلنا هالة الدهشة والغموض المحيطة بالشركة إلى مجموعة من طرق العمل والمبادئ الموثوقة التي يمكن لكل صاحب عمل استخدامها في فريقه.

هل نقول إنّ هذه المبادئ كفيلةٌ بتحويل أيّ منّا إلى عبقريّ أعمال كستيف يوب –مدير آبل- بين ليلةٍ وضحاها؟ لا.

هل ستعينك هذه المبادئ على اقتباس أمثلة إحدى أعظم شركات العالم إلهاماً لتضيف المزيد من الإلهام إلى مشروعك القادم؟ تابع معنا هذه المقالة والمقالات القادمة حتى تعرف الإجابة بدقةّ.



كيف تبدع مثلما تبدع آبل؟
منتجات آبل تجعل كلّ الأمور تبدو أسهل. من التصميم الرشيق لحواسبها الشخصية، إلى الانسجام الذكي والفطرية السهلة الممتنعة في برمجياتها، وإلى الشمولية في "الآي بود" والعبقرية في "الآي فون" نرى شركة آبل تواصل إعادة رسم معالم كل سوق تدخلها من خلال تقديم أدواتٍ وإضافات فائقة البراعة تجعل المنافسين يخجلون. فما السر ياترى؟

لقد بنت آبل نظام system إدارتها بطريقةٍ تجعله وتجعلها الأمثل optimized لتوليد منتجات متفرّدة. إن هذا خبر سار لكل الطامحين إلى تقليد آبل في المستقبل لأنّه يعني أنّ اسلوب آبل في الابتكار يمكن استيعابه كمجموعة محدّدة من الممارسات الإدارية والهياكل التنظيمية التي يمكن لأي أحد تطبيقها –نظرياً على الأقل- في السطور التالية نستعرض عزيزي القارئ خمس نواحٍ تصف كيفية قيام آبل بإنجاز الإبداعات التي يراها الآخرون سحراً.

1- صفِّ ذهنك:
تفهّم ما يلزم من أجل توليد منتجات قابلة للتسويق حقاً
صفة "المتجرّد المتنوّر" –المستعارة من ممارسات الرياضة الروحية- كثيراً ما يلاحظ انطباقها على كلٍ من منتجات الشركة وعلى رئيسها الشديد التركيز ستيف يوبز. وفي حين أن هذه الصفة تشير في كثير من الأحيان إلى جمال منتجات الشركة الاقتصارية minimalist، فإنّ التنوّر يبقى أعمق ممّا يبدو على الغلاف الخارجيّ. وفي ذلك يقول يوبز: "في لغة معظم الناس التصميم يعني القشور التزيينية، ترتيب البيت الداخليّ وقماش الستائر والأرائك. ولكنّ كلّ ذلك أراه بعيداً أشد البعد عن التصميم. التصميم لديّ "روحٌ أساسيةّ" تعبّر عن ذاتها من خلال نتيجة نهائية هي: المنتج"

ما هي الروح الأساسية؟
شعار الشركة (فكّر بطريقة مختلفة) يلمّح إلى المقصود بالروح الأساسية. إنّنا نرى شركة آبل تحافظ على أسلوب عمل مكتفٍ متكاملٍ بنفسه self-contained و ذاتيّ المراجعة introspective يستطيع إرباك المنافسين وتغيير معالم صناعاتٍ بأسرها. وهكذا نرى نوكيا التي كانت تعتبر الرائد غير المنازع في صناعة الأجهزة الخلوية تفاجأ مفاجئةً صاعقة وهي ترى منتجاً واحداً قدّمته آبل القادمة من صناعة الحواسيب يضع استمرارها في الطليعة موضع الشك.


في داخلها، لا تكاد آبل تعترف بوجود منافسٍ لها. ومقدرة هذه الشركة على التفكير والنظر إلى نفسها بطريقة مختلفة هي التي تبقيها متميّزةً في الذروة.

وهكذا فإنّ الموظفين الحاليين والسابقين في آبل لديهم قصص كثيرة عن منتجات صدرت قرارات باهظة الكلفة بإيقافها من أجل تحسين جزئية دقيقة هنا أو هناك، ولديهم كذلك قصص عن إلغاء منتجاتٍ أخرى إلغاءً نهائياً لأنّها لا تنسجم أو لأن أداءها لا يلبّي المعايير.

إن ثقافة المنظّمة لدى آبل جذّرت عادةً يستحسن حضورها لدى ايّ شركة، ولكنّها تبدو اعظم قيمةً على الأخص لدى الشركات التي تقدّم منتجاتٍ مادية ملموسة. إنّها عادة: توقّف، تراجع إلى الخلف لتنظر إلى منتجك من بعيد، ثم ادن لتتفحصّه عن قرب. ودونَ أن ينشغل عقلك بالقلق على ما بذلت في هذا المنتج حتّى الآن أجب على السؤال: هل سيكون هذا المنتج بالفعل جيداً حقاً كأجود ما يمكن؟

2- ابنِ قلعتك
أنشئ البنية التحتية اللازمة للابتكار
شكلياً، تبدو المكاتب في آبل كغيرها من المكاتب في أيٍ من الشركات الأمريكية الحديثة الكبرى، وبعد أن ضاق عليها المقرّ الرئيس في كاليفورنيا فإنّ موظفي آبل باتوا اليوم منشرين في كل أنحاء كاليفورنيا والعالم. إنّ ازدياد الحجم ونموّ النشاط وتفرّعه هي من التحدّيات الكبرى التي يخفق كثيرٌ من الشركات في إدارتها كما ينبغي، وتراها تنقسم في ذ لك إلى اتجاهين يقود الأوّل إلى التشرذم في تجمّعات سائبة، ويقود الثاني إلى تقييد الموظّفين في بيروقراطيات ضيّقة كابحة.
تنزع شركة آبل إلى الاتجاه الثاني، ولكنّها تسلكه بطريقةٍ فريدة تتيح لها في معظم الأحيان –وليس كلّها-تسخيره لمنفعتها.

في أسوأ حالاتها تبدو ثقافة آبل شبيهةً بثقافة الخوف النائية عن العالم في بعض الدول الدكتاتورية. فعلى سبيل المثال أحد المصادر المطّلعة داخل آبل انسحب من اللقاء بنا من أجل هذه المقالة في آخر لحظة، فهل تعرفون لماذا؟ لانّه خشي أن يقوم رئيسه باكتشاف ما يقوم به من خلال تفحّص قائمة المكالمات الهاتفيّة.

وأحدهم تحدّث معنا حديثاً عمومياً وذكر لنا خشيته من التعرض لملاحقة قضائية في حال نشر اقواله منسوبةً إلى اسمه الصريح. إن هذه مخاوف مألوفة في آبل وهي تفعل فعلها حقاً في إبقاء الموظّفين صامتين. وهنا ينبغي ملاحظة أنّ هذا الاهتمام الشديد بالسريّة سلاحٌ ذو حدّين: إنّه يزوّد آبل بعنصر المفاجاة المهمّ جداً في عالم السوق، وفي الوقت ذاته فإنّ لعبة التصدّي للجواسيس الخارجيين بجواسيس داخليين التي لا تنتهي ترهق موظّفي الشركة. وبالفعل، لقد خضعت ثقافة الشركة للمراجعة منذ مدة قريبة بعد أن أقدم على الانتحار موظفٌ لدى أحد المورّدين الأجانب بسبب ما قيل عن الاشتباه في تسريبه النموذج الأوّلي لجهاز "آي فون" جديد.

بعد وضع قضية السريّة –التي تطال الجميع- جانباً، فإنّ أسلوب آبل لا يمكن اعتباره بسهولة "قياساً واحداً مطبقاً على الجميع". صغار الموظّفين يعطون تعليماتٍ شديدة الوضوح والحسم ويخضعون لإشراف قريب، ولكن الموظفين ذوي المواهب المثبتة يتمتعون بحرية تصرف أكبر –بغض النظر عن مسمّياتهم الوظيفية-

من الاختلافات المميزة لإدارة آبل:
مع مرور الوقت بنت آبل فريق إدارة محنّكاً، تكوينه مثاليٌّ من أجل دعم مشاريع المنتجات الجريئة –والتعافي السريع من السقطات العارضة- وفي السطور التالية بعض الممارسات التي تتبعها إدارة آبل في تحقيق أعاجيبها:

1- لا تصغِ لأبواق الموضة:
لقد أحجمت آبل عن بناء "لاب توب" مصغّر العناصر ورخيص مواكبةً لموضة "النيت بوك" لأن مثل هذه الأجهزة لا تتيح هامش ربحية معقول. وبدلاً من ذلك نراها تطلق "لابتوب Air" الرقيق جداً، والغالي جداً، والأكثر انسجاماً مع نمط منتجاتها.

2- لا تنسحب من نزالات يمكنك كسبها:
آبل شريك قويّ يعتمد عليه، وخصمٌ عديم الرحمة. في عام 2007 سحبت آبل برامج تلفزيون NBC من متجر "آي تيون" بعد أن حاولت شبكة NBC مضاعفة الأسعار المفروضة على الزبائن لدى تنزيل مواد العرض. بعد أيامٍ قليلة تراجعت NBC ومن بعد ذلك أصبحت تكتلات الإعلام الضخمة تعدّ للألف قبل التفكير في مصارعة آبل بشأن الأسعار.

3- سطّح البنيات الهرمية المتضخّم طولها:
تميل الشركات ذات سلاسل السلطة الطويلة إلى التحرّك وكأنّها تجرّ أقدامها جرّاً كلّما واجهتها مناسبة تتطلّب ذلك. في شركة آبل تختصر المسافات بين الرؤوس والأيدي ونرى الرئيس يوبز ومساعديه المباشرين يتولّون بأنفسهم مسؤولية معظم القرارات.

4- وجّه اهتماماً أقلّ إلى دراسات التسويق وإلى خطوات المنافسين:
تولّد معظم الشركات منتجاتها من خلال توليفة من مجموعات التركيز focus groups المكوّنة من الزبائن، ومن الجهود المبذولة لمحاكاة المنتجات الناجحة لدى شركاتٍ أخرى. لاتقوم آبل بهذا ولا بذاك ومنتجاتها من "الآي فون" و "الآي بود" أمثلةٌ واضحة على ذلك.

--

————

————
للإشتراك بـــ

أنقر على هذا الرابط :
http://groups.google.com.sa